Een Beemster verhaal over melk, mensen en samenwerken

Wie het ontstaan van onze zoetfabriek wil begrijpen, moet terug naar het begin van de twintigste eeuw. Naar het dagelijkse leven op de boerderijen in Noord-Holland. De melkveehouderij was in die jaren kleinschalig, arbeidsintensief en sterk verbonden met het ritme van de seizoenen. Melken gebeurde met de hand. Acht tot tien koeien per uur gold als een goed tempo. De dag begon vroeg en eindigde laat.

Veel boerderijen waren gemengde bedrijven. Naast koeien werd akkerbouw bedreven of ander vee gehouden. Die veelzijdigheid maakte het bedrijf weerbaar, al vroeg het ook veel van de mensen die er werkten. Alles draaide op spierkracht, vakmanschap en kennis die van generatie op generatie werd doorgegeven.

De Noord-Hollandse koe

De Noord-Hollandse koe was in deze periode een begrip. Ze stond bekend om haar melkproductie en kwaliteit. Zo bekend zelfs, dat ze werd geëxporteerd. Dat gaf trots, al bracht het later ook nieuwe uitdagingen. In andere landen, met name in de Verenigde Staten, werd al gewerkt met gerichtere methoden en grotere efficiëntie. Dat zorgde op termijn voor concurrentie en zette de traditionele markt onder druk.

Rond 1900 was die verandering nog vooral een voorgevoel. De melkveehouderij was lokaal georganiseerd en sterk gericht op eigen kracht. Toch begon langzaam duidelijk te worden dat stilstand geen optie was.

Melk onderweg

De melk werd ’s avonds gemolken en moest snel worden verwerkt. Koeling stond nog in de kinderschoenen. Het vervoer gebeurde eerst met handkarren en later met hondenkarren. Zware wagens, voortgetrokken over dijken en smalle wegen, vaak in het donker. Het beeld van mannen die zich met vastberaden tred een weg baanden door de polder hoort bij deze tijd.

Om de melk te verwerken ontstonden kleine fabrieken, ook wel kazerijen genoemd. Vaak opgericht door aandeelhouders die tegelijk melkleverancier waren. Soms had het gebouw zelfs een dubbele functie. Overdag werd er gewerkt, ’s avonds vergaderd. In de Beemster en omgeving ontstonden bekende namen als De Hoop, Wilhelmina, De Unie, Arcadia en De Volharding. Ook in Middelie en Neck werd melk verwerkt.

Het systeem functioneerde, al voelde het voor veel melkveehouders niet volledig in balans.

De wens om het samen te doen

De melk werd opgehaald, verwerkt en verkocht. De invloed van de melkveehouder bleef beperkt. De melkprijs werd vastgesteld door anderen. Zeker in een tijd waarin het werk zwaar bleef en de onzekerheid toenam, begon dat te wringen.

Rond 1928 werden de gesprekken serieuzer. Niet aan lange tafels met dikke dossiers, wel aan keukentafels, in schuren en na vergaderingen. De vraag was eenvoudig en tegelijk veelzeggend:
Wat gebeurt er als we het samen doen?

Het idee van een zoetfabriek kreeg vorm. Een fabriek van de melkveehouders zelf. Georganiseerd als coöperatie. Samen eigenaar. Samen verantwoordelijk. Samen beslissen over de toekomst van de melk.

Van idee naar organisatie

In 1929 volgden de eerste bijeenkomsten. De belangstelling was groot. Er werd gesproken over risico’s, over eerdere initiatieven elders die niet altijd succesvol waren en over de spanning die hoort bij investeren. Tegelijkertijd groeide het vertrouwen. De tijd leek rijp.

Mensen als N. van Baar, G. Hoorn, P. Otjes, J. Klaver, C. van Diepen, H. Akkerman en K. de Boer namen het voortouw. Niet vanuit persoonlijk belang, wel vanuit verantwoordelijkheid voor de groep. Zij gaven richting aan de gesprekken en brachten structuur aan.

De keuze voor een coöperatie voelde logisch. Dat betekende heldere afspraken, transparantie en betrokkenheid. Statuten werden opgesteld. Een huishoudelijk reglement werd besproken, aangepast en vastgesteld. Alles met aandacht voor zorgvuldigheid en draagvlak.

Een plek om te bouwen

De locatiekeuze kreeg veel aandacht. Bodemgesteldheid, bereikbaarheid en ruimte voor uitbreiding telden zwaar mee. Uiteindelijk werd een terrein in de Beemster gekozen dat niet alleen voldeed aan de eisen van dat moment, ook ruimte bood voor de toekomst.

Er kwam een bouwcommissie. Offertes werden opgevraagd. Deskundigen geraadpleegd. Tijdens een bespreking over transport merkte iemand op dat hondenkarren hun beste tijd hadden gehad. Er werd gelachen. Iedereen wist dat het klopte.

De bouw startte in het voorjaar van 1929. Bestuursleden bezochten regelmatig de bouwplaats. Soms in pak, soms met opgestroopte mouwen. Machines werden besteld. De inrichting werd doordacht opgezet, met oog voor kwaliteit, efficiëntie en betrouwbaarheid.

Van spierkracht naar samenkracht

De eerste proefdraaiingen in de zomer van 1929 brachten spanning én opluchting. Kleine aanpassingen bleken nodig. Dat hoorde erbij. Al snel liep de productie zoals gehoopt. De eerste melk van de leden werd verwerkt. De kwaliteit voldeed aan de verwachtingen.

De zoetfabriek werd meer dan een gebouw met machines. Het werd een antwoord op veranderende tijden. Een plek waar traditie en vernieuwing samenkwamen. De handmelkende boerderij en de moderne fabriek vonden elkaar in samenwerking.

Terugkijkend was de oprichting geen sprong in het diepe. Het was een logisch gevolg van nuchter nadenken, samen besluiten en durven doen. Precies zoals het past bij de Beemster. En bij CONO Kaasmakers

Een nieuw begin na de oorlog

Al sinds 1901 vormen onze melkveehouders en kaasmakers samen de coöperatie die we vandaag kennen als CONO Kaasmakers. In de Beemster, met beide laarzen in de klei, werken we aan de lekkerste kaas. Na de zware oorlogsjaren brak een nieuwe periode aan. Een tijd van herstel, van vooruitkijken en van samen bouwen aan een sterkere toekomst.

De onzekerheid van de oorlog maakte plaats voor nieuwe energie. Er was weer ruimte om te investeren, om te verbeteren en om verder te kijken dan de dag van morgen. Dat deden we zoals we dat altijd doen: samen.

Van herstel naar groei

In de jaren vijftig veranderde het werk in onze kaasmakerijen zichtbaar. Waar eerst alles draaide om schaarste en overbruggen, kwam er weer ruimte voor ontwikkeling. De melkproductie nam toe. Tegelijkertijd nam het aantal zuivelfabrieken af. Dat betekende dat er meer melk verwerkt moest worden op minder plekken.

Die verandering vroeg om andere keuzes. Groter denken. Efficiënter werken. En vooral: samenwerken. Steeds vaker werd gekeken hoe processen beter georganiseerd konden worden, zodat de kwaliteit omhoog ging en de coöperatie sterker werd.

Samen sterker georganiseerd

De coöperatieve gedachte kreeg in deze jaren steeds meer vorm. Melkveehouders en kaasmakers wisten elkaar goed te vinden in een gezamenlijk doel. Niet ieder voor zich, wel met elkaar bouwen aan een stabiele en toekomstbestendige organisatie.

Een belangrijke stap was de oprichting van centrale voorzieningen, zoals de Melco in Heiloo. Daarmee ontstond meer grip op de verwerking van melk en de afzet van producten. Dat ging niet van de ene op de andere dag. Samenwerken vraagt vertrouwen. Toch groeide dat vertrouwen, omdat het resultaat zichtbaar werd. Samen bereik je meer.

Kwaliteit begint bij de basis

Met de groei kwam ook meer aandacht voor kwaliteit. Melk werd steeds bewuster benaderd als het fundament van de kaas. Dat vroeg om zorg, aandacht en kennis.

Melkveehouders werden gestimuleerd om hygiënisch te werken en hun materialen goed te onderhouden. Van het melken zelf tot het reinigen van melkbussen: elk detail telde. Want alles wat een koe geeft en alles wat daarna gebeurt, heeft invloed op de smaak van de kaas.

Die manier van denken zit diep verankerd in onze coöperatie. Goede kaas begint bij goede melk. Zo simpel is het.

Het ambacht blijft leidend

In de kaasmakerij zelf bleef het proces in de kern hetzelfde. Melk werd bewerkt met zuursel en stremsel, waarna de wrongel ontstond. Die werd gesneden, geroerd en verder behandeld tot hij klaar was om geperst en gepekeld te worden. Daarna volgde het rijpen, waar smaak en karakter zich ontwikkelen.

Techniek hielp om processen beter en consistenter te maken. Tegelijkertijd bleef het vakmanschap centraal staan. Het oog en de ervaring van de kaasmeester bepaalden het eindresultaat. Sommige dingen moet je niet veranderen. Omdat ze al generaties lang zorgen voor de lekkerste kaas.

Een markt die blijft bewegen

Ook buiten de kaasmakerij veranderde er veel. Nederlandse kaas werd steeds vaker geëxporteerd. De vraag groeide, al bleef de markt in beweging. Prijzen schommelden en vroegen om inzicht en samenwerking.

Daarnaast kregen bijproducten, zoals wei, een steeds duidelijkere rol. Niets werd verspild. Alles werd benut. Dat past bij hoe we werken: zorgvuldig omgaan met wat we hebben en er het beste van maken.

Investeren in mensen en kennis

Achter elke ontwikkeling staan mensen. Melkveehouders die elke dag klaarstaan voor hun dieren. Kaasmakers die met aandacht en precisie hun werk doen. En alle collega’s die bijdragen aan het geheel.

In de jaren vijftig werd daarom volop geïnvesteerd in opleiding en kennis. Jongeren leerden het vak, ervaren krachten droegen hun kennis over. Zo bleef het ambacht levend en groeide de kwaliteit mee met de tijd.

Want goed werk lever je samen. En goed werk begint bij mensen die weten wat ze doen.

De basis van vandaag

Als we terugkijken op de jaren vijftig, zien we een periode waarin de fundamenten zijn gelegd voor wie we nu zijn. Samenwerking werd sterker. Kwaliteit kwam centraal te staan. En het besef groeide dat je alleen vooruitkomt als iedereen meedoet.

Wat begon als herstel na een moeilijke tijd, groeide uit tot een manier van werken die nog elke dag zichtbaar is in onze coöperatie. In hoe we samenwerken. In hoe we omgaan met mens, dier en milieu. En in de zorg en aandacht waarmee we onze kaas maken.

Een zuivelwereld in beweging

De jaren zestig waren roerige jaren. Dat gold voor de wereld om ons heen, en zeker ook voor de zuivel in Noord-Holland. Binnen CONO Kaasmakers en de coöperaties waaruit wij zijn voortgekomen, werd gezocht naar richting. Hoe blijven we toekomstbestendig, terwijl alles verandert?

Aan het begin van het decennium was het landschap nog versnipperd. In plaatsen als Lutjewinkel, Opmeer, Texel en de Beemster stonden verschillende fabrieken die elk hun eigen rol hadden. Dat werkte jarenlang goed. Toch werd steeds duidelijker dat schaalvergroting nodig was om te kunnen blijven investeren in kwaliteit en techniek.

Fusies en De Combinatie

Die ontwikkeling leidde tot fusies. Coöperaties kwamen samen en vormden grotere gehelen. Zo ontstond ook De Combinatie, met fabrieken in onder andere Stompetoren en de Beemster. Tegelijk bleef er een andere grote speler actief: de coöperatie Noord-Holland.

Deze beweging bracht rust en slagkracht. Toch ging het niet zonder slag of stoot. Achter de schermen werd veel gesproken. Besturen overlegden, ledenvergaderingen waren druk bezocht en standpunten werden stevig verdedigd. Want samenwerken betekent ook iets loslaten.

Sluiting van Concordia en Warder

Soms werden die keuzes heel concreet. Zoals bij de sluiting van Concordia in Oudendijk. Op 30 november 1962 werd besloten om de fabriek te sluiten. Dat besluit kwam binnen bij veel betrokkenen. Niet vreemd, want zulke fabrieken waren meer dan een werkplek. Het waren plekken waar generaties melkveehouders hun melk naartoe brachten en waar met aandacht kaas werd gemaakt.

Ook de fabriek in Warder sloot later haar deuren. Daarmee verdween een stuk vertrouwde structuur. Medewerkers vonden vaak een plek in andere fabrieken en machines kregen een nieuwe bestemming. Toch bleef het gevoel dat er iets werd afgesloten.

Discussie en verdeeldheid

De jaren zestig stonden ook in het teken van stevige discussies. Binnen De Combinatie liepen de meningen soms flink uiteen. Er waren gesprekken over fusies, over samenwerking met andere partijen en over de toekomst van afzonderlijke fabrieken.

Een sprekend voorbeeld is de situatie rond Neerlandia. Deze partij wilde zich losmaken uit het samenwerkingsverband. Dat leidde tot juridische stappen en een langdurig conflict dat zelfs bij de rechtbank in Alkmaar terechtkwam. Het laat zien hoe groot de belangen waren. Het ging om werk, om inkomen en om de toekomst van hele regio’s.

Nieuwe partners en melkstromen

Tegelijk werd er vooruitgekeken. Er ontstonden nieuwe samenwerkingen met partijen zoals Nestlé. Zij lieten een deel van hun melk verwerken binnen De Combinatie, onder andere in Stompetoren.

Dat gaf zekerheid. Voor de fabrieken, die konden blijven draaien. En voor de melkveehouders, die hun melk kwijt konden. Er werden contracten afgesloten voor meerdere jaren. Dat gaf rust in een periode waarin veel in beweging was.

De komst van de melktank

Op het erf veranderde er ondertussen minstens zoveel. De introductie van de melktank was een belangrijke stap. Waar melk eerst in bussen werd opgehaald, kwam er nu gekoelde opslag op de boerderij zelf.

In 1969 werkten nog maar een paar melkveehouders met een melktank. In 1970 waren dat er al meer. Het begin van een ontwikkeling die niet meer weg te denken is. De melk bleef beter gekoeld en werd in grotere hoeveelheden vervoerd. Dat kwam de kwaliteit ten goede. En dat proef je terug in de kaas.

Kwaliteit en controle

In dezelfde periode werd de controle op melk en kaas aangescherpt. Er kwamen duidelijke normen voor vetgehalte en samenstelling. Melk werd beoordeeld en ingedeeld in klassen.

Melk van de hoogste kwaliteit werd beloond als ‘eerste klas melk’. Dat gaf melkveehouders een extra stimulans om te blijven investeren in kwaliteit. Tegelijk werd er strenger gecontroleerd op zaken zoals hygiëne en de aanwezigheid van ongewenste stoffen.

Zoals wij dat nog steeds zien: goede melk is de basis voor de lekkerste kaas.

Investeren in kaasmakerijen

Binnen de kaasmakerijen werd volop geïnvesteerd. In De Tijd werd een nieuwe, meer mechanische kaasmakerij in gebruik genomen. Oude kaasbakken maakten plaats voor moderne apparatuur zoals wrongelbereiders en transportbanen.

De productiecapaciteit groeide flink. Er kon steeds meer melk worden verwerkt. Ook bij andere fabrieken werd het productieprogramma aangepast. In de Beemster werd bijvoorbeeld volledig ingezet op Goudse kaas, in verschillende gewichten.

Toch bleef het ambacht leidend. Machines ondersteunden het proces, het oog van de kaasmeester bepaalde de kwaliteit.

Overproductie en opslag

De groei bracht ook uitdagingen. Er werd meer kaas geproduceerd en die moest verkocht worden. Soms liep de voorraad op. Kaas werd opgeslagen, bijvoorbeeld in pakhuizen zoals die van Concordia, om later op het juiste moment verkocht te worden.

Dat vroeg om inzicht en samenwerking. De balans tussen productie en afzet werd steeds belangrijker.

Samen door verandering

Als we terugkijken op de jaren zestig, zien we een periode vol beweging. Fusies, sluitingen, nieuwe technieken en stevige discussies. Alles kwam samen.

Toch bleef de kern overeind. Melkveehouders en kaasmakers bleven samenwerken. Iedereen droeg bij. Iedereen had invloed.

Dat is precies wat een coöperatie sterk maakt. En wat CONO Kaasmakers vandaag de dag nog steeds typeert.

Onrust in de sector, keuzes binnen de coöperatie

De jaren zeventig begonnen voor CONO Kaasmakers in een tijd waarin de agrarische sector zichtbaar onder druk stond. Het waren geen makkelijke jaren. Veel melkveehouders kregen te maken met stijgende kosten, veranderende regelgeving en onzekerheid over de toekomst.

Dat bleef niet zonder gevolgen. Bedrijven stopten. Op het platteland kwamen melktanks beschikbaar van melkveehouders die hun bedrijf beëindigden. Dat gaf een dubbel beeld: kansen voor groei, en tegelijk het besef dat het vak onder druk stond.

Binnen CONO werd daar nuchter naar gekeken. Niet wegkijken, wel handelen. Juist in deze periode werd duidelijk hoe belangrijk het is om samen op te trekken als coöperatie. Alleen zo kun je blijven investeren in kwaliteit en continuïteit.

De omslag op het erf

Een van de meest zichtbare veranderingen speelde zich af bij onze melkveehouders.

Waar jarenlang met melkbussen werd gewerkt, kwam de overstap naar tankmelk op gang. Dat ging niet vanzelf. Een melktank aanschaffen was een grote investering, zeker in een tijd waarin niet iedereen zeker was van zijn toekomst.

Toch maakten steeds meer leden die stap. In 1969 waren er binnen CONO slechts 2 tankmelkers. Halverwege de jaren zeventig liep dat aantal al snel op, en in 1980 waren het er 332.

Dat betekent dat vrijwel de hele coöperatie in ruim tien jaar tijd overstapte op een nieuwe manier van werken.

Het effect was direct merkbaar. De melk werd gekoeld opgeslagen op het erf, wat de kwaliteit aanzienlijk verbeterde. Schommelingen namen af en de basis voor constante kaas werd sterker.

De introductie van de RMO

Met de komst van tankmelk veranderde ook het transport fundamenteel.

CONO nam in deze jaren de rijdende melkontvangst in gebruik, de RMO. Deze wagens konden ongeveer 9500 liter melk vervoeren en haalden de melk rechtstreeks bij de melkveehouder op.

Dat was een kantelpunt.

Waar voorheen melkbussen werden geladen, vervoerd en gelost, ging de melk nu in één gesloten systeem van tank naar fabriek. Dat zorgde voor minder kans op vervuiling en een veel constantere kwaliteit.

Voor melkveehouders betekende het ook een verandering in hun dagelijkse werk. Minder zwaar fysiek werk, minder afhankelijkheid van vaste ophaaltijden en meer rust in het proces.

De overgang ging stap voor stap. In sommige gebieden bleef de bus nog even nodig, bijvoorbeeld door afstand of infrastructuur. Toch werd de richting steeds duidelijker.

In januari 1979 werd de bussenmelkontvangst in de Beemster definitief gesloten. In Stompetoren bleef nog één punt over, waar de laatste busmelk werd aangevoerd.

In 1981 werd daar de allerlaatste bussenmelk gelost.

Een moment dat symbool staat voor het einde van een tijdperk binnen CONO.

Investeringen in Stompetoren

Terwijl op het erf en onderweg de veranderingen zichtbaar waren, werd in de kaasmakerij hard gewerkt aan uitbreiding en modernisering.

In Stompetoren werden begin jaren zeventig grote investeringen gedaan. Er kwamen vier nieuwe kaastanks met een inhoud van 12.000 liter per stuk. Daarmee werd de productiecapaciteit aanzienlijk vergroot.

Daarnaast werd de Edammerproductie vernieuwd. Met de introductie van een wrongeldoseermachine konden kaasvaten automatisch gevuld worden. De capaciteit lag rond de 1200 kazen per uur.

Ook het aanbrengen van kaasmerken werd gemechaniseerd. Waar dit eerder handmatig gebeurde, nam techniek dit werk over.

Toch bleef het proces niet volledig geautomatiseerd. De kaasmeester hield toezicht en stuurde bij waar nodig. Het ambacht bleef leidend.

Nieuwbouw en logistiek

De groei vroeg om meer ruimte.

In 1974 werden in Stompetoren een nieuwe kaasmakerij, een pekelkelder en een pakhuis in gebruik genomen. Dit was geen kleine uitbreiding, maar een duidelijke stap richting de toekomst.

Een belangrijk onderdeel was het vernieuwde pekelproces. Met een systeem van stromend diep pekelen gingen kazen automatisch door het pekelbad. Dat zorgde voor een gelijkmatige behandeling en constante kwaliteit.

De opslagcapaciteit werd uitgebreid van ongeveer 150 ton naar 220 ton kaas. Dat gaf CONO de mogelijkheid om grotere volumes te verwerken en beter in te spelen op de vraag uit de markt.

Kwaliteit als meetbare prestatie

In deze jaren werd kwaliteit steeds concreter gemaakt.

Melk werd systematisch gecontroleerd op geur, reinheid, vetgehalte en bacteriologische kwaliteit. De resultaten werden vastgelegd en gedeeld met de melkveehouders.

Er ontstond een duidelijke norm. En daar hoorde ook erkenning bij.

In het boekjaar 1979-1980 stonden 109 melkveehouders op de erelijst. Zij leverden een jaar lang melk zonder één strafpunt.

Sommige bedrijven presteerden nog constanter. Eén melkveehouder wist dit zelfs negen jaar achter elkaar vol te houden.

Dat zijn geen cijfers alleen. Dat is toewijding aan het vak.

 

Groei in aanvoer: een mijlpaal voor CONO

De gezamenlijke inzet van melkveehouders en kaasmakerij leidde tot groei.

In 1971 werd al een belangrijke mijlpaal bereikt toen in één week tijd één miljoen kilo melk werd aangevoerd bij De Tijd in de Beemster.

Aan het einde van het decennium volgde een nog grotere stap. In het boekjaar 1979-1980 werd voor het eerst de grens van 100 miljoen kilo melk doorbroken.

De totale aanvoer kwam uit op 108 miljoen kilo.

Dat laat zien hoe sterk de coöperatie zich had ontwikkeld, ondanks de moeilijke omstandigheden in de sector.

Organisatie in ontwikkeling

De groei en veranderingen vroegen ook om een andere organisatie.

In 1976 werd de ondernemingsraad opgericht, met vertegenwoordigers uit verschillende onderdelen van het bedrijf. Daarmee kregen medewerkers een duidelijke stem binnen de organisatie.

Daarnaast werd gewerkt aan een nieuwe verenigingsstructuur, waarin de verschillende onderdelen van de coöperatie beter op elkaar werden afgestemd.

Het doel was helder: één sterke, overzichtelijke coöperatie waarin iedereen zijn rol kent.

CONO krijgt een herkenbaar gezicht

In deze jaren werd ook gewerkt aan de zichtbaarheid van CONO.

De naam, die al langer bestond als afkorting van Combinatie Noord-Holland, kreeg meer betekenis. Met het nieuwe logo in 1972 werd CONO herkenbaar in de sector.

Op melkauto’s, in de fabrieken en in communicatie-uitingen.

Een naam die niet alleen iets zegt over waar we vandaan komen, maar vooral over hoe we samenwerken.

Eén verhaal, gebouwd door velen

Als u alles samenneemt, ziet u geen losse ontwikkelingen. U ziet een coöperatie in beweging.

Een sector onder druk. Melkveehouders die stoppen en anderen die investeren. Nieuwe technieken die hun intrede doen. En een organisatie die meegroeit.

En daar doorheen loopt één duidelijke lijn.

Wij blijven bouwen aan kwaliteit. We blijven investeren in ons vak. En we doen het samen.

Omdat we weten hoe het zit: zonder melkveehouders geen melk. En zonder melk geen kaas.